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详解变电站代维业务发展的挑战和机遇
来源: | 作者:champzon | 发布时间: 157天前 | 1108 次浏览 | 分享到:


关于配电运维这个业务,直是“叫好不叫座”。论是国综合能源公司,还是南的“现代供电服务体系”,都把智能运维作为服务产品的部分。很多售电公司、节能服务公司,也都把配电运维作为提客户粘性的段。

但是在实际的业务落地中,我们发现在多数场景下,配电运维变成了种“鸡肋”业务——味,是因为运维本的价值密度很低,客户感受不到,所以付费意愿与平很低;弃之可惜,毕竟运维业务可以建客户关系,有粘性流量,但是流量变现不易。

今天我们就掰开揉碎,细说下配电运维这件事。

运维的基本定义

所说的运维,是指以专变电力用户为标客户,为客户有的电设备资产提供专业的第三和维护业务。也就是家俗称的“专变运维”、“客户代维”。

运维的主要内容

运维主要包括两个部分,即运Operation)和维护(Maintenance),在国外也被称为O&M。专变客户的运维,主要包括常的运行工作,如监控值班、常巡视、倒闸操作等;维护作:巡检、试验、修、修、抢修等。

运维的现状

前专变户的运维,基本处于三种状态:

1、基本不管,事后维修

这可能是国内绝多数10kV专变户的状态。乎没有运维护的概念,出了事找过来抢修。

2有团队,专业管理

少部分10kV,以及35kV及以上的电力用户,对于厂用的安全性和可靠性要求较,严格按照户变的运维规程,配置相应班组进维护。

3、第三外包管理

户对安全性和可靠性有定需求,出于经济性考虑,把运维护的部分或者全部业务,外包给专业的第三运维。

第三运维企业的类型

中国有多少家专变运维企业,谁也说不清,通过访调研,致可以把它们分为两类。

1、延伸型传统的电产业链企业,如成套企业、程企业,延伸到运维业务领域。这类企业开展运维业务,并看到运维的前景,多只是新建项验收以后,应客户要求顺带做些设备维保,运维业务主要依托于新建客户程项。应该说这类延伸性的维保业务是市上的主流形态。

2、独型即主营业务是配电运维,独性配电运维企业基本不做新建客户程,以存量配电资产的运维服务为主,但是会延伸到改扩建客户程。前独型配电运维企业相对不多,但在某些城市或者地区,也成为候。

配电运维业务的发展

作为业务的配电运维,最早从2000年前后开始,出现专业的配电运维服务,经过将近20年的发展,出现了批相对独的专业运维公司。从配电运维的业务发展路径看,正在或者经历了以下代的运维模式。

1、第代:派遣型运维模式

电企业自己不招聘电,由运维公司招聘并派遣电,到企业全职开展作,或者称为“驻站模式”。运维公司与电企业之间,签订的是“劳务派遣合同”,类似住家保姆。

前市场上有相当数量的运维模式,是这种劳务派遣外包。

这种派遣制外包模式,主要满当时10kV及以上的户变电站运维规程要求,必须有专职员进7*24值班,且对企业来说降低的用工成本,对运维公司而言,在当时的平下,实现了劳动的规模效应。

派遣运维的模式到今天已经很难扩展,其根本原因在于:一方面,随着用工成本的逐渐抬,尤其是最近年外卖、快递、代驾等灵活用工模式的出现,越来越多的年轻不愿意拿点点资,去做值班等作;另一方面,运维公司派出的电,对电企业来来说价值不部分时间是效劳动(简单值班,出了事情法处理,还得靠专业运维员)。

2、第代:作业外包运维

即把维护相关作或者某项进外包,主要外包的作是定期试验+缺陷检修+事故抢修。这种模式类似钟点。对于多数有电的企业来说,涉及到线运相关的作,都是可以解决的(当然对于不管的企业也是如此,乎没有管理的概念),但是对三线的专业试验、检修作,需要购买专业服务,所以就出现了第代的作业外包运维模式。类似钟点

由于是作业外包,所以运维公司可以形成专业化的分模式,不是靠用工规模,是靠客户规模扩专业的运维团+效的作业计划调度,去形成作业优化管理。

前有相当数量的专业运维企业,采取这种作业外包运维。

作业外包运维最的问题,一方面在于能采购外包服务的企业相对较少,仅限于对电安全、可靠性要求较的企业;另一方面,除了北京、上海、苏州等少数城市,绝多数地电企业对第三作业外包的价格接受度不,且竞争激烈。

如果按照1000kVA的典型10kV配电房计算,巡视巡检+抢修服务+试验的年运维费致在0.8~1.5万元/年左右。所以利润率相对不

3、业务整体外包运维

即按照定的(内部)供电服务平和服务质量,与第三签订完整的运维外包协议。类似管家服务。

前看这种全托管模式常少,但是是未来的趋势,往往和电费托管、节能服务,甚售电、光储投资等进有机融合。

下半篇,我们将对运维企业的困境,以及运维业务如何在双碳+市场化的环境下,进曲线创新,进研讨。

配电运维企业的业务瓶颈

通过对量运维公司,以及有运维业务的电企业的调研,我们发现这些企业都存在三方面的共性问题,总结如下:

1、市场化程度不

前看,客户对代运维业务的价值理解不,愿意买单的客户并不多,在市场化程度最的上海,外包服务的渗透率可能也只有20%~30%

此外,由于单纯的电维保服务门槛,导致红海竞争。除了北京、上海、苏州、杭州等,在全国其他地个典800~1000KVA10kV客户配电房,其年维保费用大致在5000~15000左右,某些地已经出现“0元购的竞争态势。

2、业务模式瓶颈

前看,主流模式是成套和程企业“顺带做”。这种顺带模式乎没有成功的可能性,因为企业的主要思不在运维业务。

少部分专业运维企业,遇到“ 1亿元业务墙,也就是基础运维服务(不包括的新建和改扩建程),运维服务的基本年营收在1亿元,服务客户规模在1万家的时候,企业就会停成长。

这是由于这些运维企业多在本地,采关系型营销的式进拓展,且更多采劳务密集型的业务模式,一方面乏管理萃取和数字化增效,导致边际服务成本法下降;另一方面对电业务纵深理解不,缺乏增值服务的设计和拓展。

这些企业出本地,原有的关系营销络失效,管理能力无法体系化、标准化、赋能化,所以导致外地业务流于“简单加盟、资质挂靠”。

少数运维企业虽然有流程化的管理经验可供输出,但是门槛很低,导致加盟企业学会以后“单飞”,缺乏对加盟伙伴的持续粘性。

3、产品化能

大多数的运维服务停留在人力外包的模式,以“人头”为产品。少部分专业运维企业以“维保服务”为产品,包括“巡视、试验、抢修”三板斧,以供电局配电运维的简化版规程为体系,但是这套体系本身技术含量不高,导致产品同质化竞争。

此外,由于维保服务的价值是“不出事故感觉不到,出了事故说你不好”的“负价值”,所以单纯以“设备安全”为卖点,并不是企业客户的普遍需求。

运维服务企业在专业化产品服务体系设计方面缺乏相应能。最后回到“运维不挣钱,靠抢修+改扩建挣钱程化路,偏离“企业服务”的初

“双碳+市场化”,客户需求的多元化

过去的电产业格局是“发电侧寡头竞争,电然垄断”,所以发电企业只管把电卖给电,电只负责保证基础的供电服务能和服务平。

在计划管理的模式下,发电企业和电企业并没有太多动去挖掘和满客户的需求,客户的需求只停留在“有电”的阶段,所以配电设备维保是客户唯可能为之买单(也只是少数客户)的服务需求。

但是在双碳政策+的双轮驱动下,客户的多元化能源服务需求开始被激发出来:

1、安全电需求

除了外线的供电能和可靠性保障以外,在能源双控未来升级到“企业能权”交易时,需要管理好企业内部的负荷,应对能源双控的限制性需求。如不少地区本轮的拉闸限电,对企业来说也是电安全性的需求显性化。

2、经济电需求

围绕企业电成本的持续优化,结合商业取消录电价,企业未来需要更专业的管理和服务,来应对电价市场化以后的不确定性,并对其内部的电能传输与转换加以精细化管理,提升单位产值的能耗平。

在这个服务场景,不是过去简单的“容改需分成”(我们直不看好这种利信息不对称割菜的容改需模式,未来它定会让位于更具有商业价值的运营服务),也不是简单的关系型售电(售电公司能否构建起真正的客户服务壁垒,并且通过数据分析获得更的交易价值,将是未来售电业务的主流形态。关系型售电在未来将会快速的利可图)。

以企业电成本的综合优化为抓,可以形成多元化的服务组合。

3、绿色用电需求

帮助企业在上述需求基础上,以“微观碳中和”为标,实现每家企业的碳标、碳路径、碳管理、碳服务组合,这是企业最为关的问题。

前碳中和的度来看,宏观热闹,中观模糊,微观迷茫。

多数企业并不具备碳管理能,也不是简单的找个审计机构做个盘查,然后到碳交易所买点碳指标就能实现碳中和。

企业要的是个真正能把“安全+经济+绿”结合,实现“电能碳”综合管理的服务

这些需求将成为推动传统配电运维企业转型的最

“双碳+市场化”,从运维到运营

随着双碳和电市场化的推进,客户侧的企业能源服务存在着较的市场空间,我们认为,运维业务是其中项关键业务,但是运维企业需要及时调整自身定位,从简单的“设备维保服务”,转为“能源运营服务”。

人工费外包的模式到今天,论是“卖头”还是“作业外包”,由于门槛低、竞争激烈、客户接受度不等问题,始终没有成为市场主流,也没有看到任何家具备跨地域运营能的头部企业出现。所以我们认为,未来以能源运营外包为标,以能源费托管为段的,结合“投资+建设+运营+数字化的智慧服务模式,将成为配电运维企业转型的向,也是“互联+能源服务的最机会。

从传统设备运维,到能源运营的数智化体系

从其他业看,前这类转型的案例较少,如链家升级为贝壳,或者传统汽修升级为途虎。都是传统产业+数智化的商业模式创新。

对传统运维企业来说,要顺利转型,存在三方面的挑战:

1、产品升级

从没有产品的卖头,到基础服务的产品化(试验、巡视),再到多元化的场景解决案,向某个业的电服务管理套餐,绿套餐等。

这对企业的产品化设计能,尤其是在理解需求的基础上,进解决式的产品设计,提出了挑战。过去企业更多强调的是标准化和低价格产品,未来更强调个性化、多元化、多要素组合、服务化的产品。

2、业务体系升级

传统运维企业之所以没能实现跨地域运营,突破1万家/1亿元的业务墙,个认为是与企业自身管理能,有较的联系。

传统运维经历过两个阶段,即“从01”的阶段,依赖于管理者的经验和客户关系,实现了运维业务的良性运转。

“从110”,实现了运维业务的本地化复制,依赖于从供电局Copy并裁剪出来的那套运维流程标准。

但是从“10100”,需要的是管理能的整体升级,从产品、到营销、到交付、到数字化,供电局的流程标准可以复制,但是供电局的管理体系是完全不适应市场竞争的。

运维企业并未构建出套可规模化复制、可赋能、可管理的全国运营体系,所以基本卡死在“不出当地”的阶段。

所以如何在新的业务趋势下,构建起新的业务体系能,这是巨的挑战。就像传统的汽修厂无法应对途虎的体系化能力一样。

3、数智化升级

不少运维企业都开发了自身的数字化系统,但多仅限于“数字化监测”,由于自身管理体系能,并未完全覆盖运维的数字化流程,更别说数字化智能。这不完全是技术的问题,是战略认知和能体系没有充分构建。

所以如何构建起基于数字化架构的管理能体系,一方面实现运营效率的标准化和效化,另一方面基于数据构建运营产品的智能化,拓展新的业务机会,实现线上线下融合,这是数智化的困难。

总结:服务很重要,服务很难

从国的“供电+能效,到南的“现代供电服务体系”,再到运维业务的市场化,家都在探索,真正意义上的企业端综合能源服务如何落地成长。

前看,单纯的投资业务已经接近红海,单纯的运维服务也遇到增长瓶颈,单独的数字化项目无法落地形成太多价值。

那么对因为“双碳+电改的巨市场机会,谁能构建起“绿能源”和“企业服务”之间的桥梁,谁就是未来市场竞争的王者,服务将是这座桥梁中最重要的个桥墩。

就像4G移动互的巨繁荣,我们也坚信,双碳+电改,将在未来10~20年的跨度,催出能源互联的真正繁荣和落地。