关于配电运维这个业务,一直是“叫好不叫座”。无论是国网综合能源公司,还是南网的“现代供电服务体系”,都把智能运维作为服务产品的一部分。很多售电公司、节能服务公司,也都把配电运维作为提高客户粘性的手段。
但是在实际的业务落地中,我们发现在大多数场景下,配电运维变成了一种“鸡肋”业务——食之无味,是因为运维本身的价值密度很低,客户感受不到,所以付费意愿与水平很低;弃之可惜,毕竟运维业务可以建立客户关系,有粘性流量,但是流量变现不易。
今天我们就掰开揉碎,细说下配电运维这件事。
运维的基本定义
本文所说的运维,是指以专变电力用户为目标客户,为客户自有的电力设备资产提供专业的第三方运行和维护业务。也就是大家俗称的“专变运维”、“客户代维”。
运维的主要内容
运维主要包括两个部分,即运行(Operation)和维护(Maintenance),在国外也被称为O&M。专变客户的运维,主要包括日常的运行工作,如监控值班、日常巡视、倒闸操作等;维护工作:巡检、试验、小修、大修、抢修等。
运维的现状
目前专变用户的运维,基本处于三种状态:
1、基本不管,事后维修
这可能是国内绝大多数10kV专变用户的状态。几乎没有运行维护的概念,出了事找人过来抢修。
2、自有团队,专业管理
少部分10kV,以及35kV及以上的电力用户,对于厂用电的安全性和可靠性要求较高,严格按照用户变的运维规程,配置相应班组进行运行维护。
3、第三方外包管理
用户对安全性和可靠性有一定需求,出于经济性考虑,把运行维护的部分或者全部业务,外包给专业的第三方进行运维。
第三方运维企业的类型
中国有多少家专变运维企业,谁也说不清,通过走访调研,大致可以把它们分为两类。
1、延伸型传统的电气产业链企业,比如成套企业、工程企业,延伸到运维业务领域。这类企业开展运维业务,并非看到运维的前景,大多只是新建项目验收以后,应客户要求顺带做一些设备维保,运维业务主要依托于新建客户工程项目。应该说这类延伸性的维保业务是市面上的主流形态。
2、独立型即主营业务是配电运维,独立性配电运维企业基本不做新建客户工程,以存量配电资产的运维服务为主,但是会延伸到改扩建客户工程。目前独立型配电运维企业相对不多,但在某些城市或者地区,也成为一种气候。
配电运维业务的发展
作为业务的配电运维,最早从2000年前后开始,出现专业的配电运维服务,经过将近20年的发展,出现了一批相对独立的专业运维公司。从配电运维的业务发展路径看,正在或者经历了以下几代的运维模式。
1、第一代:派遣型运维模式
即用电企业自己不招聘电工,由运维公司招聘并派遣电工,到企业全职开展工作,或者称为“驻站模式”。运维公司与用电企业之间,签订的是“劳务派遣合同”,类似住家保姆。
目前市场上有相当数量的运维模式,是这种劳务派遣外包。
这种派遣制外包模式,主要满足当时10kV及以上的用户变电站运维规程要求,必须有专职人员进行7*24值班,而且对企业来说降低的用工成本,对运维公司而言,在当时的工资水平下,实现了劳动力的规模效应。
派遣运维的模式到今天已经很难扩展,其根本原因在于:一方面,随着用工成本的逐渐抬高,尤其是最近几年外卖、快递、代驾等灵活用工模式的出现,越来越多的年轻人不愿意拿一点点工资,去做值班等工作;另一方面,运维公司派出的电工,对用电企业来来说价值不大,大部分时间是无效劳动(简单值班,出了事情无法处理,还得靠专业运维人员)。
2、第二代:作业外包运维
即把维护相关工作或者某一项进行外包,主要外包的工作是定期试验+缺陷检修+事故抢修。这种模式类似钟点工。对于大多数自有电工的企业来说,涉及到一线运行相关的工作,都是可以解决的(当然对于不管的企业也是如此,几乎没有运行管理的概念),但是对二三线的专业试验、检修工作,需要购买专业服务,所以就出现了第二代的作业外包运维模式。类似钟点工。
由于是作业外包,所以运维公司可以形成专业化的分工模式,不是靠用工规模,而是靠客户规模扩大,用专业的运维团队+高效的作业计划调度,去形成作业优化管理。
目前有相当数量的专业运维企业,采取这种作业外包运维。
作业外包运维最大的问题,一方面在于能采购外包服务的企业相对比较少,仅限于对电气安全、可靠性要求较高的企业;另一方面,除了北京、上海、苏州等少数城市,绝大多数地方的用电企业对第三方作业外包的价格接受度不高,且竞争激烈。
如果按照一个1000kVA的典型10kV配电房计算,巡视巡检+抢修服务+电气试验的年运维费用,大致在0.8~1.5万元/年左右。所以利润率相对不高。
3、业务整体外包运维
即按照一定的(内部)供电服务水平和服务质量,与第三方签订完整的运维外包协议。类似管家服务。
从目前看这种全托管模式还非常少,但是是未来的趋势,往往和电费托管、节能服务,甚至售电、光储投资等进行有机融合。
下半篇,我们将对运维企业的困境,以及运维业务如何在双碳+市场化的环境下,进行第二曲线创新,进行深入研讨。
配电运维企业的业务瓶颈
通过对大量运维公司,以及有运维业务的电力企业的调研,我们发现这些企业都存在三方面的共性问题,总结如下:
1、市场化程度不高
从目前看,客户对代运维业务的价值理解不足,愿意买单的客户并不多,在市场化程度最高的上海,外包服务的渗透率可能也只有20%~30%。
此外,由于单纯的电气维保服务门槛不高,导致红海竞争。除了北京、上海、苏州、杭州等,在全国其他地方,一个典型800~1000KVA的10kV客户配电房,其年维保费用大致在5000~15000左右,某些地方已经出现“0元购”的竞争态势。
2、业务模式瓶颈
从目前看,主流模式是成套和工程企业“顺带做”。这种顺带模式几乎没有成功的可能性,因为企业的主要心思不在运维业务。
少部分专业运维企业,遇到“ 1亿元业务墙”,也就是基础运维服务(不包括大的新建和改扩建工程),运维服务的基本年营收在1亿元,服务客户规模在1万家的时候,企业就会停止成长。
这是由于这些运维企业大多在本地,采用关系型营销的方式进行拓展,而且更多采用劳务密集型的业务模式,一方面缺乏管理萃取和数字化增效,导致边际服务成本无法下降;另一方面对电力业务纵深理解不足,缺乏增值服务的设计和拓展。
这些企业一旦走出本地,原有的关系营销网络失效,而管理能力无法体系化、标准化、赋能化,所以导致外地业务流于“简单加盟、资质挂靠”。
少数运维企业虽然有流程化的管理经验可供输出,但是门槛很低,导致加盟企业学会以后“单飞”,缺乏对加盟伙伴的持续粘性。
3、产品化能力不足
大多数的运维服务停留在人力外包的模式,以“人头”为产品。少部分专业运维企业以“维保服务”为产品,包括“巡视、试验、抢修”三板斧,以供电局配电运维的简化版规程为体系,但是这套体系本身技术含量不高,导致产品同质化竞争。
此外,由于维保服务的价值是“不出事故感觉不到,出了事故说你不好”的“负价值”,所以单纯以“设备安全”为卖点,并不是企业客户的普遍需求。
而运维服务企业在专业化产品服务体系设计方面,又缺乏相应能力。最后又回到“运维不挣钱,靠抢修+改扩建挣钱”的工程化老路,偏离“企业服务”的初心。
“双碳+电力市场化”,客户需求的多元化
过去的电力产业格局是“发电侧寡头竞争,电网侧自然垄断”,所以发电企业只管把电卖给电网,电网只负责保证基础的供电服务能力和服务水平。
在计划管理的模式下,发电企业和电网企业并没有太多动力去挖掘和满足客户的需求,而客户的需求只停留在“有电用”的阶段,所以配电设备维保是客户唯一可能为之买单(也只是少数客户)的服务需求。
但是在双碳政策+电力改革的双轮驱动下,客户的多元化能源服务需求开始被激发出来:
1、安全用电需求
除了外线的供电能力和可靠性保障以外,在能源双控未来升级到“企业用能权”交易时,需要管理好企业内部的负荷,应对能源双控的限制性需求。比如不少地区本轮的拉闸限电,对企业来说也是用电安全性的需求显性化。
2、经济用电需求
围绕企业用电成本的持续优化,结合工商业取消目录电价,企业未来需要更专业的管理和服务,来应对电价市场化以后的不确定性,并对其内部的电能传输与转换加以精细化管理,提升单位产值的能耗水平。
在这个服务场景里,不是过去简单的“容改需分成”(我们一直不看好这种利用信息不对称割韭菜的容改需模式,未来它一定会让位于更具有商业价值的运营服务),也不是简单的关系型售电(售电公司能否构建起真正的客户服务壁垒,并且通过数据分析获得更大的交易价值,将是未来售电业务的主流形态。关系型售电在未来将会快速的无利可图)。
以企业用电成本的综合优化为抓手,可以形成多元化的服务组合。
3、绿色用电需求
帮助企业在上述需求基础上,以“微观碳中和”为目标,实现每家企业的碳目标、碳路径、碳管理、碳服务组合,这是企业最为关心的问题。
从目前碳中和的角度来看,宏观热闹,中观模糊,微观迷茫。
绝大多数企业并不具备碳管理能力,也不是简单的找个审计机构做个盘查,然后到碳交易所买点碳指标就能实现碳中和。
企业要的是一个真正能把“安全+经济+绿色”结合,实现“电能碳”综合管理的服务方。
这些需求将成为推动传统配电运维企业转型的最大动力。
“双碳+电力市场化”,从运维到运营
随着双碳和电力市场化的推进,客户侧的企业能源服务存在着较大的市场空间,我们认为,运维业务是其中一项关键业务,但是运维企业需要及时调整自身定位,从简单的“设备维保服务”,转为“能源运营服务”。
人工费外包的模式走到今天,无论是“卖人头”还是“作业外包”,由于门槛低、竞争激烈、客户接受度不高等问题,始终没有成为市场主流,也没有看到任何一家具备跨地域运营能力的头部企业出现。所以我们认为,未来以能源运营外包为目标,以能源费用托管为手段的,结合“投资+建设+运营+数字化”的智慧服务模式,将成为配电运维企业转型的方向,也是“互联网+能源服务”的最大机会。
从传统设备运维,到能源运营的数智化体系
从其他行业看,目前这类转型的案例较少,比如链家升级为贝壳,或者传统汽修厂升级为途虎。都是传统产业+数智化的商业模式创新。
对传统运维企业来说,要顺利转型,存在三方面的挑战:
1、产品升级
从没有产品的卖人头,到基础服务的产品化(试验、巡视),再到多元化的场景解决方案,比如面向某个行业的用电服务管理套餐,绿色电力套餐等。
这对企业的产品化设计能力,尤其是在理解需求的基础上,进行解决方式的产品设计,提出了挑战。过去企业更多强调的是标准化和低价格产品,未来更强调个性化、多元化、多要素组合、服务化的产品。
2、业务体系升级
传统运维企业之所以没能实现跨地域运营,突破1万家/1亿元的业务墙,个人认为是与企业自身管理能力不足,有较大的联系。
传统运维经历过两个阶段,即“从0到1”的阶段,依赖于管理者的经验和客户关系,实现了运维业务的良性运转。
“从1到10”,实现了运维业务的本地化复制,依赖于从供电局Copy并裁剪出来的那套运维流程标准。
但是从“10到100”,需要的是管理能力的整体升级,从产品、到营销、到交付、到数字化,供电局的流程标准可以复制,但是供电局的管理体系是完全不适应市场竞争的。
运维企业并未构建出一套可规模化复制、可赋能、可管理的全国运营体系,所以基本卡死在“走不出当地”的阶段。
所以如何在新的业务趋势下,构建起新的业务体系能力,这是巨大的挑战。就像传统的汽修厂无法应对途虎的体系化能力一样。
3、数智化升级
不少运维企业都开发了自身的数字化系统,但大多仅限于“数字化监测”,由于自身管理体系能力不足,并未完全覆盖运维的数字化流程,更别说数字化智能。这不完全是技术的问题,而是战略认知和能力体系没有充分构建。
所以如何构建起基于数字化架构的管理能力体系,一方面实现运营效率的标准化和高效化,另一方面基于数据构建运营产品的智能化,拓展新的业务机会,实现线上线下融合,这是数智化的困难。
总结:服务很重要,服务很难
从国网的“供电+能效”,到南网的“现代供电服务体系”,再到运维业务的市场化,大家都在探索,真正意义上的企业端综合能源服务如何落地成长。
从目前看,单纯的投资业务已经接近红海,单纯的运维服务也遇到增长瓶颈,单独的数字化项目无法落地形成太多价值。
那么面对因为“双碳+电改”而产生的巨大市场机会,谁能构建起“绿色能源”和“企业服务”之间的桥梁,谁就是未来市场竞争的王者,服务将是这座桥梁中最重要的一个桥墩。
就像4G催生出移动互联网的巨大繁荣,我们也坚信,双碳+电改,将在未来10~20年的跨度里,催生出能源互联网的真正繁荣和落地。
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